Kontrollfreak oder Visionär?

1995 wurde der Chrysler-CEO Bob Eaton gefragt, wie er es geschafft hatte, den strauchelnden Autokonzern zurück auf die Erfolgsspur zu springen ¹. „Wenn ich nur ein Wort sagen dürfte“, antwortete Eaton , „dann wäre es Empowerment“. Bei seinem vorherigen Arbeitgeber GM sei er wöchentlich an Produktentscheidungen beteiligt gewesen, bei Chrysler niemals. Stattdessen würden fachübergreifende Expertengruppen die Produkte vorantreiben, selbstorganisiert und mit allen nötigen Befugnissen versehen. Schließlich stelle man ja genau dafür exzellente Fachkräfte ein.

Mit seiner Antwort beschrieb Eaton den Kern modernen Managements. Die Führungskraft ist hier nicht länger der charismatische, allwissende Held ², sondern Moderator und Prozessgestalter.

Als verstaubtes Gegenteil davon gilt Mikromanagement und leider kennen viele die Nachteile davon aus erster Hand. Mikromanager sind die Chefs, unter denen man nicht aufblüht, sondern leidet – sie mischen sich in alle Details des Tagesgeschäfts ein, erklären jede Aufgabe (und ihre Lösung) haargenau und kontrollieren ständig, ob man auch ja beim vorgegeben Plan bleibt. Häufig meinen Mikromanager es gut, doch der Effekt ihrer Bemühungen sind Frust und schlechtere Ergebnisse, denn die Mitarbeiter können die Stärken, für die sie eingestellt wurden, überhaupt nicht ausspielen. Und irgendwann wollen sie es nicht mehr.

Ist die Frage nach dem „richtigen“ Management also geklärt? Nun … nein.

15 Jahre, nachdem Bob Eaton „Empowerment“ als Geheimrezept verkündet hatte, lag Chrysler am Boden, und die gesamte US-Autobranche gleich mit. Der Hauptgrund: schlechtes Management, oder genauer gesagt „orientierungslose Verwalter eines trügerischen Status Quo “, ohne Plan, ohne Botschaft, ohne Gespür für Trends. Ohne Vision.

Besonders im Silicon Valley regt sich verstärkt Widerstand gegen den Prototyp des Managers, der nur dafür sorgt, dass exzellente Leute an den richtigen Stellen sitzen. Die Gründer erfolgreich skalierender Start-ups sind vielmehr stolz auf eine Arbeitsweise, die eher an Mikromanagement in seiner reinsten Form erinnert: sie mischen überall mit, überspringen Hierarchien und haben auch bei kleinsten Entscheidungen das letzte Wort. „Founder Mode“ hat Airbnb’s Chef Brian Chesky dieses Modell getauft und damit eine Bewegung gegründet, die sogar schon eigene Merchandising-Produkte hat. Der Shopify-CEO Tobias Lütke geht sogar so weit, dass es keine Idee gebe, „die mehr Business Value zerstört hat als die, dass Mikromanagement etwas Schlechtes ist“.

Auch wenn die meisten Behauptungen der neuen „Founder-Mode“-Sekten nur Strohmann-Argumente sind: wenn es um Innovation geht, sind Manager tatsächlich nur ein Teil der Lösung. Es braucht an den richtigen Stellen Visionäre. Deren Verhalten ähnelt auf den ersten Blick dem von Mikromanagern, weil sie sich in Entscheidungen und Details einmischen. Doch sie gehören zu einer anderen Spezies.

Wo braucht es Visionäre, wo Manager? Und wie kannst du als Führungskraft sicherstellen, dass du gerade den richtigen Werkzeugkoffer benutzt?

1) Contrary but right

Innovation beginnt mit einem schillernden Bild von der Zukunft – einer Vision. Gute Zukunftsvisionen lassen sich nicht beweisen (dann wären es Vorhersagen) und sie erscheinen auch nicht allzu machbar (wozu bräuchte man sie dann?). Visionäre sehen etwas, das andere nicht sehen: verborgene Potenziale des Unternehmens, unterschätzte Märkte, neue Technologien. Sie verstoßen damit meist gegen die vorherrschende Meinung. Deswegen lebten schon die Entrepreneure des 19. Jahrhunderts „als Fantasten und Wirrköpfe betrachtete Außenseiter“ ³.

Auch die Visionäre innerhalb eines Unternehmens haben es oft schwer. Sie setzen sich über das, was die Firma seit Jahrzehnten „weiß“ hinweg, übergehen interne Experten und mischen sich in Prozesse ein, die gut funktionieren. Warum sie trotzdem gewähren lassen? Weil sie regelmäßig richtig liegen. Das ist es, was Visionäre von den echten Wirrköpfen unterscheidet. „Leaders are right a lot“, sagt eines der Leadership-Prinzipien von Amazon. „Sie haben ein gutes Urteilsvermögen und gute Instinkte.“

Dieses Talent ist das eigentliche Erfolgsrezept des „Founder Mode“. Die Gründer eines erfolgreichen Start-ups haben ihren Instinkt unter Beweis gestellt, zumindest bezogen auf den Markt, in dem das Start-up unterwegs ist. Das heißt nicht, dass es ihnen immer wieder gelingt. Aber die Wahrscheinlichkeit ist hoch.

Kann man sich vornehmen, ein guter Visionär zu sein? In gewissem Rahmen ja, und dafür ist der oft überlesene Nachsatz des oben genannten Amazon-Prinzips wichtig: „Leader suchen verschiedene Perspektiven und arbeiten daran, ihre Überzeugungen zu widerlegen.“ Visionäre gleichen ihr Bild von der Zukunft mit der Realität ab und holen dazu verschiedenste Perspektiven ein ⁴. Doch wenn sie ihre Vision erarbeitet haben, dann stehen sie auch dazu. Das unterscheidet sie von schlechten Managern. Die scheuen Entscheidungen (noch dazu unpopuläre!) wie der Teufel das Weihwasser.

So wertvoll Visionäre auch sind, ein Unternehmen kann sie sich nicht überall leisten. Die meisten Bereiche einer Organisation brauchen nicht Unsicherheit oder Überraschung, sondern die Gewissheit, dass zum Tag X ein bestimmtes Ziel erreicht ist. Genau dafür sind Manager da.

Und Mikromanager? Die braucht niemand. Sie haben weder Visionen noch können sie Sicherheit garantieren – außer dafür, dass etwas genauso gemacht wird, wie sie es selbst schon immer gemacht haben.

2) Wert schaffen statt Ziele erreichen

Was Gründer von Managern unterscheidet ist, dass sie als „biologische Eltern“ der Firma eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen haben und dadurch viel langfristiger denken. Auch als Angestellter kann man sich die Denkweise von Gründern zu eigen machen. Das bedeutet vor allen Dingen, „die Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen, nicht nur für die Aktivitäten“ (Marty Cagan) ⁵. Leider gilt: je größer das Unternehmen, desto weniger Gründerpersönlichkeiten wird man treffen. Die Manager haben dann nur ein oberflächliches Wissen über die eigenen Produkte und in den Führungsetagen wird viel über Umsatzziele geredet, nicht über das, was man eigentlich erreichen möchte. Und selbst die „Gründer“ von Corporate Start-ups (die nur wenig mit einem echten Start-up zu tun haben) sehen ihre Beschäftigung vor allem als Karriereschritt.

Echte Visionäre wollen etwas in der Welt zum positiven verändern und nein, einfach nur Marktführer zu sein gehört nicht dazu. Deswegen verbringen sie sehr viel Zeit damit, ihre Kundschaft zu verstehen. Sie geben sich nicht mit Reports zufrieden, sondern suchen nach inspirierenden Anekdoten und Geschichten, denn „Anekdoten werfen die Fragen auf, die man überhaupt stellen sollte“ (Stripe-Gründer Patrick Collison)

Auf Mitarbeiter kann das erst einmal seltsam wirken. Führungskräfte, die zu Kundengesprächen dazukommen und regelmäßig im Ticketsystem vorbeischauen, machen sich als Mikromanager verdächtig – dabei ist das die Grundlage dafür, dass sie ihren Job als Visionär machen können.

3) Missionieren statt kontrollieren

In innovativen Unternehmen ist die Vision das Zugpferd für alles, was passiert. Deswegen gehört „Evangelisieren“ zur Haupttätigkeit von Visionären. Sie sprechen immer über die Vision und ihre unterschiedlichen Facetten – beim Mittagessen und an der Kaffeeküche, bei Coachings und Meetings, bei Teamevents und zwanglosen Visiten im Teamraum. Sie sind sogar schon involviert, wenn eine Person gerade erst eingestellt wird.

Diese täglichen „Einmischungen“ können für Mitarbeiter, die es nicht kennen, wie Kontrollgänge wirken, doch es ist das Gegenteil davon. Ein Mikromanager raubt seinen Mitarbeitern jede Motivation. Er möchte, dass alle so arbeiten wie er und erreicht das Gegenteil. Visionäre jedoch überzeugen ihre Mitarbeiter davon, dass sie ihre Kreativität und Energie in ein beinahe überambitioniertes Projekt stecken sollten. Sie schaffen das, weil sie selbst optimistisch und selbstbewusst in die Zukunft schauen – und das wird, auf beinahe magische Weise, von ihren Mitarbeitern gespiegelt.

4) Details schätzen

Das gängige Bild von Leadership ist geprägt von der klassischen Karriereleiter: Je höher man aufsteigt, desto mehr verschwinden die Herausforderungen des Tagesgeschäfts aus dem Blickfeld. Wer dann ständig „ins Operative“ zurückfällt, hat seinen Job nicht verstanden.

Doch eine gute Vision lebt, wie oben beschrieben, von genau diesen Details. Details machen ein innovatives Produkt aus, sie sorgen dafür, dass es konsistent und unverwechselbar ist. Viele dieser Details sind erweisen sich später als prägend (zum Beispiel die abgerundeten Ecken der Macintosh-Oberfläche⁶), auch wenn zunächst nicht klar ist.

Das Ziel einer Firma sollte sein, dass alle den Geist dieser Vision verinnerlicht haben. Dafür ist es gerade zu Anfang notwendig, dass „der Autor“ sich einmischt ⁷. Visionäre wie Steve Jobs und Walt Disney waren deswegen vor allen Dingen in den Startphasen eines [^12]Projekts involviert und haben sich währenddessen in den scheinbar unwichtigsten Details verloren. Als ihre Vision dann Realität geworden ist (abendfüllende Zeichentrickfilme, ein zugänglicher Personal-Computer), haben sie sich den nächsten Projekten zugewandt (Themenparks, die Neuerfindung des digitalen Musikmarkts).

Nach meiner Erfahrung sind Details das gefährlichste Gewürz in der Arbeit von Visionären. Sie sind unerlässlich, führen aber auch schnell dazu, dass man sich verzettelt und seine strategische Arbeit vernachlässigt. Die Schnittmenge zum Mikromanagement ist groß, genau wie die Gefahr, in Themen einzutauchen, nur weil sie gerade interessant sind. Das sind Chefs, die jeden Montag mit einer neuen Idee durch die Tür kommen. Anderseits kann genau dieses Interesse auch ein Signal sein, auf das ein Visionär unbedingt hören sollte (besonders wenn nur er allein das Thema spannend findet).

Klingt kompliziert? Ist es auch.

Fallen auf dem Weg zur Vision

Visionäre müssen das Handwerkzeug guter Manager beherrschen. Dazu gehört die Kunst des Deligierens, die deutlich schwerer zu erlernen ist, als die Dinge selbst zu erledigen.

Andersherum ist nicht jeder Manager und jeder CEO ein Visionär, und das ist auch nicht notwendig. Die größte Gefahr für ein Unternehmen liegt daran, Personen ohne die notwendigen Talente zum nächsten Steve Jobs zu ernennen. Der vom Silicon Valley gefeierte „Founder Mode“ bietet den perfekten Nährboden für Narzissten, die in die Rolle des Genies verfallen ⁸.

Gute Manager sind schwer zu finden, genauso wie gute Visionäre. Das eigentliche Problem ist, das letztere häufig nicht gesucht werden.